豐田公司沒有像其他公司那樣，跟風采用六西格碼管理方法，但是他們同樣達成了高水準的產品品質。

沒有任何復雜工具與方法，可以解釋豐田公司在產品開發(fā)上的成功。他們也不使用復雜的統(tǒng)計分析，而是采取費心的、仔細的解決問題的方法。

在豐田公司的改善流程中，有一個著名的“5個為什么分析”。真正的解決問題必須找出問題的根本原因，而不是問題本身；根本原因隱藏在問題的背后。

舉例來說，你可能會發(fā)現(xiàn)一個問題的源頭是某個供應商或某個機械中心，即問題發(fā)生在哪兒，但是，造成問題的根本原因為何呢？答案必須靠更深入挖掘，詢問問題為什么發(fā)生。先問第一個“為什么”，獲得答案后，再問為何會發(fā)生，依此類推，問五次“為什么”。

既然說到了“5個為什么”，就不得不提到豐田生產方式的創(chuàng)始人大野耐一，總是愛在車間走來走去，停下來向工人發(fā)問。他反復地就一個問題，問‘為什么’，直到回答令他滿意，被他問到的人也心里明白為止——這就是后來著名的“5個為什么”。

5個為什么分析，也被稱作5why法，它是一種診斷性技術，被用來識別和說明因果關系鏈，它的根源會引起恰當?shù)囟x問題。不斷提問為什么前一個事件會發(fā)生，直到回答“沒有好的理由”或直到一個新的障模式被發(fā)現(xiàn)時才停止提問，解釋根本原因以防止問題重演。

所以所謂“5why法”并不一定就正好是5個why，而是知道根源被找到時停止。

回答一個問題，第一個為什么往往大多是表象，追問得越深，就越接觸到問題的真相，而這些真相有時候甚至會涉及到文化層面和人為因素，而不是簡單的錯誤行為。因此，也有人將5個為什么分析，用作解決實際問題過程的一部分，即根源調查。

以大野耐一為例：

50年代，為什么美國的生產率是日本的8到10倍？

答：因為日本的浪費是美國的8到10倍。

為什么日本的浪費是美國的8到10倍？

這樣一直追問下來，最后的回答，就一定是“文化層面”，也就是最大的浪費是人的浪費，智力的浪費。

這就是豐田生產方式的起點。5Why成為豐田生產方式中問題求解培訓的一項有效內容。

漸漸地大家都喜歡用5Why工具。因為其簡單、易用，可以很快地發(fā)現(xiàn)問題。

5why的初衷是想通過問問題，來挖掘問題的表象，從而了解問題的根源，或更接近問題的根源。

5why用來鑒別和證明問題和根源之間的因果關系鏈。

為什么問題會發(fā)生？（制造的角度）

為什么問題會觸及到顧客？（檢驗的角度）

為什么會有“體系”、失效發(fā)生？（系統(tǒng)、流程的角度）

分別從上面3個層面進行多次追問，發(fā)現(xiàn)根源，尋求解決。

最后，給大家提供一個經(jīng)典的“5why”法案例：

 

公司辦公大樓的外墻為什么每年都要定期維修？

因為墻壁每天需要清洗，導致墻壁受到酸蝕損害——為什么？

因為大樓每天被大量的鳥糞弄臟——為什么？

因為大樓周圍經(jīng)常聚集很多燕子——為什么？

因為大樓上有許多燕子愛吃的蜘蛛——為什么？

因為墻上有蜘蛛最愛吃的飛蟲——為什么？

因為這里的塵埃最適于飛蟲繁殖——為什么？

因為塵埃和從窗子照射進來的光線刺激了飛蟲的繁殖欲

 

解決方案：拉上窗簾

 

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