特斯拉的創(chuàng)始人伊隆·馬斯克（Elon Musk）同時(shí)還創(chuàng)建了太空探索公司 SpaceX SpaceX 有一個(gè)目標(biāo)是，送 100 萬人上火星。美國政府曾經(jīng)算過一筆賬，把一個(gè)人送上火星，以現(xiàn)有技術(shù)是可行的，但需花費(fèi) 100 億美金。如果送 100 萬人上火星就要 1 萬萬億美金，這筆錢相當(dāng)于美國 500 年的 GDP，貴到連美國政府都無法負(fù)擔(dān)。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

馬斯克怎么解決這個(gè)問題呢？他的第一步是準(zhǔn)備把人均費(fèi)用降到 50 萬美元，相當(dāng)于一個(gè)人在地球上房子的錢。把原來的 100 億降到 50 萬，降低 2 萬倍即可。當(dāng)然，降低 2 萬倍依然是一個(gè)聽起來很遙遠(yuǎn)的目標(biāo)。

關(guān)注點(diǎn)來了，馬斯克的第二步是，把 2 萬分解成“10×20×100”，這是一道簡單的數(shù)學(xué)題，也是馬斯克三個(gè)重點(diǎn)努力的方向。

1. “10”：馬斯克認(rèn)為自己是私營公司，效率高，成本可以降到 1/10。事實(shí)上，SpaceX 的成本目前已經(jīng)降到了同行的 1/5。

2. “20”：現(xiàn)在的火星飛船一次只能坐 5 個(gè)人，馬斯克打算把火箭造大一點(diǎn)，一次坐 100 人，這樣，就等于把成本降低 20 倍。如果你關(guān)注新聞的話，SpaceX 確實(shí)在進(jìn)行這方面的嘗試。

3. “100”：就是回收可重復(fù)使用的火箭。如果這個(gè)目標(biāo)能實(shí)現(xiàn)，發(fā)射火箭的成本就只有燃料成本，這也就是我們頻頻看到 SpaceX 試飛火箭新聞的原因。

馬斯克的目標(biāo)其實(shí)并非不靠譜。

回到精益，其實(shí)精益的工具和方法其實(shí)都能解決效率的問題，特別是在智能時(shí)代，如果誕生于上世界50-60年代的精益工具能夠和技術(shù)結(jié)合，那簡直是插上翅膀的神器！例如，如果你的機(jī)床裝了改善家智能盒子，那加工效率可以非常直觀地提升20-25%。

精益不僅僅能降本增效，其實(shí)更是反映出一個(gè)企業(yè)對(duì)于機(jī)會(huì)成本和利潤的關(guān)注。

某精益企業(yè)的管理成果：

 

他及他的高管看到該企業(yè)一個(gè)人操作6-7臺(tái)機(jī)器，感覺到很驚訝，但對(duì)該企業(yè)銷售額從2000萬增長到5000萬，庫存不僅沒有增加，相反減少了30%的情況并不關(guān)注。

其實(shí)該民營企業(yè)通過精益，增加的3000萬銷售的的利潤，實(shí)際上等于銷售額減去原材料成本，因?yàn)槠疬\(yùn)營成本并未增加。他們的庫存周轉(zhuǎn)率能達(dá)到15次，也即意味著他們的資金的利用效率非常高，基本上當(dāng)月的銷售額就能玩轉(zhuǎn)其業(yè)務(wù)。

在工作中接觸到很多的企業(yè)家，對(duì)機(jī)會(huì)的成本和利潤并不是特別重視。像上文提及的這位企業(yè)家曾很自豪地說他每年要推掉近3億的訂單。其實(shí)他們?nèi)绻琰c(diǎn)重視精益的導(dǎo)入，完全可以通過運(yùn)營的提升消化掉這多月的訂單，而且這部分訂單的利潤率應(yīng)該更為可觀。

現(xiàn)再讓我們看下最新全球汽車市場的市場價(jià)值。豐田一直是這個(gè)市場的領(lǐng)先者。

 

日本名城大學(xué)經(jīng)營學(xué)部教授、經(jīng)濟(jì)學(xué)博士河田信(Kawada Makoto)通過對(duì)豐田、本田、日產(chǎn)三家汽車企業(yè)的財(cái)務(wù)資料進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)重視潛在利潤的價(jià)值所在。2001～2006年，本田的毛利率比豐田和日產(chǎn)高出10%以上(豐田和日產(chǎn)差不多)，總資產(chǎn)利潤率也高于豐田和日產(chǎn)，但因?yàn)閹齑尜Y產(chǎn)的周轉(zhuǎn)天數(shù)比豐田多10天，比日產(chǎn)多1周，其潛在利潤(現(xiàn)金流/庫存資產(chǎn))值， 反而大大低于豐田和日產(chǎn)。 

由于大庫存和批量生產(chǎn)的緣故，本田和其他企業(yè)一樣，交出了一份漂亮的當(dāng)前利潤報(bào)表，但其資金利用率卻在下降。這種通過犧牲資金周轉(zhuǎn)率來增加利潤的做法，在經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長的情況下是有效的，但到了經(jīng)濟(jì)衰退期就經(jīng)不起考驗(yàn)了。 

潛在利潤，將利潤概念和生產(chǎn)時(shí)間概念有機(jī)地統(tǒng)一在一起。重視潛在利潤，意味著企業(yè)在會(huì)計(jì)觀方面要具備一種復(fù)合思維：為了長遠(yuǎn)目標(biāo)，應(yīng)該使庫存越少越好，而不是當(dāng)前利潤越多越好。上述三家汽車企業(yè)的財(cái)務(wù)資料證明：如果庫存資產(chǎn)的增加額超過了銷售額的總利潤，潛在利潤就會(huì)遭受損失。 

他進(jìn)一步指出：豐田公司在新世紀(jì)引進(jìn)“大幅度改善”、“零不良”等突破極限的概念，諸如變革材料、聘任臨時(shí)工為正式工這樣的措施，效果可能并不會(huì)立刻在利潤上得到反映，但這是在積蓄潛在利潤。所以今天我們看到這張圖表并不驚訝，這是豐田長時(shí)期堅(jiān)持推行持續(xù)改善的必然結(jié)果。

總而言之，改善家認(rèn)為精益是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理體系的變革，是中國制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的成熟的解決方案。生產(chǎn)不是一個(gè)簡單的生產(chǎn)方式，它是企業(yè)經(jīng)營管理的一套理念和方法，需要公司高層、財(cái)務(wù)和相關(guān)部門有效地融合與協(xié)調(diào)，各生產(chǎn)部門間的相互支持 與溝通，以一個(gè)整體來推進(jìn)。由于生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力的自上而下，只有管理者對(duì)生產(chǎn)的成本觀有深刻的理解，對(duì)潛在利潤充分重視，這一經(jīng)典的生產(chǎn)方式在非精益的文化圈里才有可能取得成功。

對(duì)于廣大的民營企業(yè)來說，由于基礎(chǔ)薄弱，人才缺乏，通過快速的精益的布局和物流線路的優(yōu)化能夠幫助制造企業(yè)較為明顯的降本增效，降低機(jī)會(huì)成本，減少質(zhì)量問題。

 

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